观念上摒弃传统人事管理将员工作为成本负担，只重拥有，不重培训开发的被动型管理，建立现代将员工视为有价值的重要资源；管理模式上摒弃以事为中心，进、管、出的战术、业务性管理，建立现代以人为中心，开发潜能的战略、策略性管理；人力资源规划方面，摒弃传统论资排辈，注重关系，随意性大等问题，按照人力资源规划基本流程，分别制定战略性、战术性、作业性人力资源规划，并在总体规划之下，在人员补充、培训开发、人员配置、工资奖励等方面制定各项业务计划，并强化规划执行，按照实施、检查、反馈、修正的原则，保证人力资源规划的有效控制、成功执行。

2、建立更加完善有效的薪酬制度

完善的薪酬制度包括经济型薪酬和非经济行薪酬。其中经济性薪酬又包括直接的经济性薪酬和间接的经济性薪酬。在直接的经济性薪酬中主要有基本工资、绩效工资、津贴、奖金、利润分享、股权等组成。

目前全国多数地勘单位仍属于公益性一类或二类单位，有一定的财政拨款，地勘单位根据经营状况大多制定有绩效考核方案，发放有绩效考核工资，在直接的经济性薪酬中，主要需要完善的部分为绩效考核方案，因传统计划经济影响，多数地勘单位绩效考核起步较迟，对于已建立的单位，绩效管理模式不够健全，绩效管理中多为组织绩效（企业绩效和部门绩效），对员工绩效流于形式，造成一个实体、一个部门工资收入一样的平均主义，笔者认为地勘单位应按照管理要求建立完整的企业绩效、部门绩效和员工绩效考核模式，特别在员工绩效上按照其能力、态度和业绩三个方面，充分激发个人主观能动性。应逐步完善绩效管理的循环过程，强化绩效评估和反馈面谈，使绩效工作真正激发员工潜能，避免产生不良绩效。

在非经济薪酬中，包含工作本身的挑战性、责任感、成就感、趣味性；组织内部环境中的硬件环境和软件环境；组织的地理位置、社区环境、领先地位等。地勘单位野外工作居多，工作条件、环境相对简陋，在社会经济快速发展，娱乐生活日益丰富的当下，地勘单位的环境劣势凸显，为了提升整体非经济薪酬，笔者认地勘单位应在其它方面下功夫，比如建立师带徒机制，出台人才发展机制，为人才发展开拓上升渠道；发挥工会、团委、党支部等组织的桥梁纽带作用，在职工之间开展丰富多彩的文化活动，形成团队气氛；积极发展单位经济，提升综合实力，形成良好的声望与品牌，非经济薪酬虽不像经济薪酬一样直观，但确是很多员工愿意留在组织内，并为组织付出劳动的一个重要理由。

3、加强员工的开发、培训力度。

东方的松下幸之助有一句名言“松下电器生产电器，同时也生产人”，人是任何企业单位的灵魂，也是科技创新、市场竞争的基石，我们可以看到大凡可以做强做大的企业单位，也必然有一套成熟的人才开发培训制度，使每个潜在人才成长为现实人才。在地勘单位人事管理中，大多只注重人才的引进，在后续开发上几近空白，在培训管理上又缺乏规划，笔者认为为扭转此情况，地勘单位在人力资源管理中，应注重人才的开发工作，针对每个职工独特的性格气质，安排在相应的岗位上发挥专长，并尽可能开发其潜能，特别是针对新入职大学生，他们有相应扎实的基础知识和专业知识，接受新事物能力较强，有大量潜在能力有待开发，人事管理部门应着重研究，建立人才发展机制，通过合适的岗位实现人才的合理配置。

在做到相应合理的配置之后，在管理中还要考虑如何激励职工，如何实现职工职业生涯的合理规划，通过建立相应培训制度，实现员工的不断成长。笔者认为地勘单位员工培训应从单位五年发展总体规划着手，明确期间人力资源发展目标，建立战略性人力资源规划，再围绕每年单位发展目标，产业布控，人员现状，做出年度人员培训计划，培训目标上应涵盖传授基础知识、提高业务技能及转变工作态度三方面，在培训方式上应在计划中明确内部制还是外部制，通过多种培训方法，达到期初培训目的，值得注意的是培训后人事部门还要督促培训对象做好培训成果转化，完成培训效果评估，以总结经验对今后培训提供参考。