20世纪70年代，美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”概念。绩效管理的根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。然而，很多管理者错误地认为绩效管理仅仅是人力资源管理的手段和工具，在不少企业，其绩效管理也以形式化的、绩效考核的方式大行其道。笔者认为，绩效管理是一种管理思想和方法论，其核心是通过双向沟通，持续提升个人和组织绩效。绩效管理离不开企业全体员工的参与，其精神内核同样适用于科技管理。
1、关于绩效管理
（1）定义和作用
所谓绩效管理，是指管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
其中，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，是实施绩效管理的起点；绩效辅导沟通是绩效管理的重点，决定了绩效管理能否落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
（2）常见误区
a）将绩效考核等同于绩效管理
不少管理者认为所谓绩效就是填表打分，就是评价员工的优劣。他们简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。其实不然，绩效考核只是绩效管理的一环，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。绩效管理是持续的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成一致，并以此为导向，通过持续沟通不断提高工作绩效，完成工作目标。如果只把目光盯在绩效考核上面，就会偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的迷失。
b）认为绩效管理是管理者对员工做某事
这种认识也是与观念有关，没有跳出绩效考核的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，这也是绩效管理难以有效推行的重要原因。但事实上，无论什么东西，理解了接受了才有意愿推行，因此，有必要在正式实施绩效管理前，首先就绩效管理的目的、意义、作用、方法等问题对管理者和员工进行培训，使其明白绩效管理之于他们的意义。
 c）过于追求形式的完美
管理者往往偏向于找到完美的方案，希望借此解决一切问题。所以管理者往往对绩效管理的形式表现出极大的关注，绩效管理方案三易其稿，绩效表格一再调整，却总是难以令自己满意。这种错误认识无形中造成了大量的工作浪费，影响了管理者的工作热情和创造性。其实，没有绝对完美的绩效管理，只要员工和管理者能够共同关心绩效，能制定绩效计划并不断提高绩效就足够了，形式不是绩效管理关注的重点。
2、科技管理工作现状与不足
随着公司薪酬优化项目于2014年正式落地实施，已经为公司全面实施绩效考核创造了条件，全面推行绩效管理或尚待时日。另一方面，公司科技科技管理工作起步相对较晚，近几年通过制定相应的科技项目管理考核制度和配套管理流程，科技管理工作初步实现制度化、规范化、流程化，科技项目执行效率有所提升。同时，也存在很多问题和不足，需要管理者调整思维方式、以不同的视角来审视并加以完善。绩效管理思想便是其中之一。
公司目前的科技管理工作存在的问题有：
（1）研发人员不完全清楚个人目标之于组织目标的作用和意义
目前，公司实施条线管理。公司首先制定战略目标，然后在此基础上进行层层分解，最后形成技术条线在科技项目立项数目、实施质量、进度要求等方面的具体考核指标。这些考核指标主要由研发人员具体实施，并以科技管理为最基本的管控手段。由于各种原因，项目实施人员在接受任务时，未必能同步接收到该任务与公司目标之关联的重要信息或者未充分重视，容易造成个人目标与公司目标的脱离，成为其心中“要我做”的任务。一旦执行者对自己所承担的项目之于公司目标实现、部门考核成绩的作用认识不到位，便容易影响其积极性和主观能动性的发挥，进而导致考核结果达不到预期。
（2）项目实施计划不够周翔具体
由于经验不足、管理人员与研发人员各自掌握的管理和研发方面的信息不对等等原因，双方对项目实施全过程，常常难以形成足够全面而细致的理解和预判，再加上前期沟通不一定充分，一定程度上存在立项初期制定的项目实施计划不够周翔和具体。比如，实施计划未包含所有重大事件节点，各阶段目标定义不够明确，相应的阶段性成果及其完成标准界定不够具体等，这些都有可能对项目监控、督导、考核造成一定影响。