20世纪90年代后，伴随外资咨询公司进入，海氏评价法作为一种在国外有广泛应用的岗位评价技术被引入国内，在企业薪酬改革中得到越来越多的应用，岗位评价技术的本土化成为企业管理的重要研究课题。
一、海氏评价法在国内应用现状
海氏评价法（又称海氏法、海氏系统法）是一种定量岗位评价法，它的设计者是美国薪酬专家艾德华•海(Edward.Hay)，上世纪50年代，爱德华•海认为所有岗位之间都存在 “输入一过程一输出” 的内在逻辑关系，并将其抽象为三种具有普遍适用性的付酬因素，包括知识技能水平、解决问题能力和岗位责任，相对应设计出三张岗位评价量表和一个形态构成图，岗位评价时只要找出三个因素对应得分，最后进行加权综合计算得到出各个岗位的相对价值分。海氏评价法是全球最广泛应用的评价方法之一，在全球有9000家机构，世界500强的1/2， 跨国公司和国内知名管理咨询公司都有广泛运用【1】。
在国内，企业市场环境与岗位内涵都与国外有所不同，海氏评价法在企业应用中呈现两种不适应倾向。
（一）拿来主义倾向
海氏评价法把岗位评价因素对应于三张评价指导量表，自成系统，岗位评分无需再设置各因素及子因素权重和点数而通过查表直接完成，岗位评价因此可以在不同企业重复使用。国内知名管理咨询公司和跨国企业在广泛使用这项评价技术时，为了追求评价体系的标准性与评价结果的全球可比较性，并没有针对中国市场特殊环境的对其岗位评价体系做出相应的调整，半个多世纪过去了，现在应用还是最初的形式。实际上，我国大部分企业现代化程度还比较低，付酬因素如知识、技能、工作难度、岗位责任和工作环境等方面在管理类岗位和技术操作类岗位中还存在着较大的差别。因此，在利用海氏评价法的过程中，国内企业还需要根据中国国情和企业的具体情况进行一些修改，这样才能使海氏评价法在国内企业的应用过程中更加符合实际，才能保证岗位评价结果的客观、准确和公正。
（二）望而生畏倾向
海氏评价法把岗位工作理解成“输入—过程—输出”，对应于岗位评价的三要素知识技能水平、解决问题能力、岗位责任，与国内传统付酬因素相比显得有些抽象，子因素不仅抽象并且等级设计复杂，表内数据众多，评分时自由裁量空间较大，操作过程具有一定难度。鉴于此，中小型企业在岗位评价时很少采用海氏评价法，常用排列法、分类法等定性评价法，此类方法带有明显主观性，岗位价值无法定量化，而中小企业自行设计要素计点法无论从付酬要素的选取、各因素定义及权重划分都有相当难度，其信度和效度也难以保证。海氏评价法作为成熟的评价工具，具有很强的逻辑性，是经过科学设计、推导和验证而得的，如果经过适当的改进，再加上对评价人员的系统培训，在中小企业中运用也完全能达到预期要求。
二、海氏评价法在应用中存在的问题及其原因分析
尽管海氏评价法法已成为企业岗位评价的重要工具，但海氏评价法自身存在的问题及其对应用环境和相关条件的要求，使其在国内岗位评价实践中没有完全发挥应有作用。其问题及原因主要包括以下几点。
（一）海氏评价法系关注工作本身，缺乏对劳动条件等其他影响因素考虑
海氏评价法按照“输入一过程一输出”模型为逻辑关系，在要素选取及评价过程中过于关注问题和过程本身，而缺乏对组织其它因素如工作环境的思考。这与国外企业具有明确又细化岗位要求，广泛的自动化设备，良好的工作环境和合适的劳动强度相适应的，管理职位和技术操作职位之间在劳动强度和工作环境上的差别已被现代化企业安全、整洁和舒适的工作环境缩小了。海氏评价法在国外发达国家评价过程中一个鲜明的特色就是弱化了工作环境和劳动强度对岗位的影响。在国内企业，劳动条件和劳动强度仍然是影响企业薪酬的主要因素，因此，体现岗位薪酬公平性的岗位评价最好能体现劳动条件和劳动强度等因素相应的分值。
（二）海氏评价法难以区分同类别同层级岗位之间的相对价值
海氏评价法对所有岗位所属类别的简单归类成“上山型”、“平路型”和“下山型”，众多岗位被划分在同种类型中，同类型岗位用同一计算权重无形之中就削弱了同类型岗位之间的价值差别。同时，在岗位价值计算时，将知识技能水平和解决问题的能力两个要素作为一项，承担的职务责任要素作为另一项，两项得分加权求和，在这里，解决问题的能力项的得分是知识技能水平乘以相关百分值而确定，知识技能得分和解决问题的能力得分合成一项与岗位责任的得分项再乘上形态权重后计算出最后岗位总得分，因此知识技能水平项在计算中使用了两次。如果同类型的两个职位知识技能要素得分差距较小，计算岗位价值时便将此差距放大，评价结果就不能准确反映岗位的相对价值，即对于同层级同类别岗位之间的可比性较差。直接结果是以岗位工资为主的薪酬体系合理性受到质疑。
（三）海氏评价法等级划分多且复杂，评价过程困难
海氏评价法共有3个因素，8 个子因素，不同子因素划分为3-9个不同等级，最低最高分差距大，理论上可能出现的岗位得分最小值为41.5【（50+5010%）70%+1030%=41.5】，得分最高值为2739.2【（1840+1840100%）40%+211260%=2729.2】，相差近2700分，评价中易形成“官越大，岗位价值越大”印象，招致部分职员抵制，失去岗位评价的客观性和公平性。整个评价过程涉及三张评价量表的运用，选择具体数值还留有较大的自由选择空间，操作过程十分繁琐。岗位分类方式过于