无论是工厂、企业，哪一个单位都离不开人，人是社会的主体，人是企业的灵魂，是万物的主宰，管理学应该从人入手。美国管理学者托马斯·沃森说：“一个企业成败的关键在于它能否激发职工的力量和才智。”企业以发展生产力为任务，生产力最主要的、最活跃的因素是人，人是生产力的化身。如何调动大家的整体力量，充分发挥集体的积极性是一个团体、一个企业的领导者必须要考虑的问题，它关系到团体的兴衰、企业的成败。
现实存在的问题是，有些企业对职工在企业中“莫贵于人”的认识还有差距，职工代表大会的作用还发挥得不够理想，新时期一些旧的观念还须更新，如何变换旧的思想政治工作方式还须探索。在绩效考核阶段，考核容易流于形式，讲关系走过场，甚至论资排辈，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。
企业保证正常运转有两个手段：一是控制手段，二是激励手段。控制手段的目的是保证每一个子系统都能够执行企业的战略与计划，保证大系统的一致性。激励手段是使组织内的每一个员工都能够更自觉地工作，其主要包括三个方面，一是激励机制，如薪酬激励或包括有薪酬内容的激励；二是发展机会；三是价值观。有研究表明，对大型的集团公司来说，薪酬激励机制效果最差，价值观效果较好，发展机会效果最好。心理学的公平理论指出，给得高不见得好，给得低也不见得好，最重要的还是公平。
价值观对人的行为影响是一种内在的、自发的影响，体现的是从被动到主动。如果说薪酬激励是外部拉动式的被动激励，那么价值观的激励则是个人主观上的自我激励，这种效果显然要比金钱激励好得多。对基本的生活问题已经解决的人们来说，他们需求的：一是社会认同感，二是自我实现。这两个需求是他们的最高需求。人们的预期不全是向上的，只有一部分人认为其有较大的发展空间，一部分人认为其能够保持现状，并有一定的上升空间，也有一部分人在为保持现状而努力。这就需要有一个有效的淘汰机制来实现。通过建立这种机制，让其知道如不努力工作仍有可能被淘汰，这种压力可使其尽职尽责的工作，这就是我们常说的“临渊效应”。价值观激励是自我激励，发展机会则是内部推动式的激励。一个企业实现对人的控制非常重要，对人控制最好的办法首要选择是发展的机会，其次是价值观，金钱的作用相对次要。
激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。计划经济时代我们主要靠精神激励。而在市场经济条件下的今天，人们非常看中物质奖励的实惠，因为物质奖励摸得到，看得见、形象直观。物质激励是现代管理者普遍采用的一种激励方式，应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切。早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类好逸恶劳的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标做出努力。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，收到了一定的管理效果,但“磨洋工”、“吃大锅饭”的现象也随之产生。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，企业家与工人之间不是朋友也不是敌人，都是为了各自的利益，因此，企业家和工人积极性背后都有一利益动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予一定量的工资激励，会引导工人努力工作，接受管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它强调的是一种引导，但这种形式也有自己的弱点。企业员工总是期待着工资的上涨，只有不断上涨工资才能维持员工的积极性。