摘要
宜家于1943年在瑞典由英格瓦·坎普拉德创建，最初只是销售钢笔、皮夹子、画框、桌布和尼龙袜等任何你能想到的低价格、档次的产品。1955年，由于对手的压力使得供应商停止向宜家供货，宜家开始设计并生产自己的家具。而今，宜家已经成为全球最大的家具家居用品商家，在全球40多个国家和地区拥有328个商场。宜家的成功，得益于它在进行全球化过程中能够注重对全球文化的尊重和融合，并且能够坚持自己的核心思想不动摇。本文将运用Hofstede文化纬度理论对宜家在美国和中国的跨文化管理过程进行分析。
1、工作在宜家
1.1、家文化
宜家相信人的力量。他们认为，要构筑全球化经营结构，梦想必不可少；而要实现梦想，人的力量必不可少。“人人都是最重要的”，人人都是企业的合作者，相信每个人都有自身的价值。宜家所要做的，就是尽力将每个人的价值发挥到最大。
宜家将平等模糊的团队文化视为自己的核心文化，并在跨国管理中始终坚持保留这一团队文化。在瑞典本土，为了鼓励团队成员间的高度融合和彼此协作，宜家公司不给每个员工明确的岗位说明，相反，宜家内部团队采取着彼此协作的合作方式。他们要求员工自己讨论决定谁该负责什么，工作该怎么进行。一个团队中，领导人没有什么职务头衔，与其他成员是平等的。
对待瑞典等欧洲国家的员工，宜家十分注重情感的交流和员工的福利。比如，宜家会给刚生过小孩的父母提供长达一年半的产假，给员工提供泡泡浴场所、室内足球场等，还可以预约上门按摩服务等等五花八门的、你想象不到的福利。
正是这种平等，团结一致，像家庭一般人性化、质朴化的管理模式，使得 “家文化”深入每个员工的心中，增强了员工的凝聚力和归属感，带领宜家走向成功。
1.2 求新与务实
宜家经营的与众不同之处在于顾客可以直接触摸并感受宜家的产品。作为全球最大的家具家居用品商家，宜家每年会推出2000多件新产品，这对于设计师来说是一个极为困难的任务，然而令人意想不到的事，全职为宜家工作的设计师竟然不足百位。
用创新释放藏在细节中的魔鬼。每年宜家都会通过创新解决方案不断迎合顾客的需求，调整市场产品系列，主动淘汰过时的产品，增加新颖的创造，从而保持并提高自己的市场竞争力。宜家在1955年由于供应商停止向宜家供货开始设计自己的家具。在设计创新中，宜家的设计团队敢于与众不同、乐于改变。在1956年，宜家将所有的产品都改成了平板包装，减少了搬运过程中折损的情况，更是极大地提高了运输效率，也让消费者参与到组装家具的过程中，感受装饰家的乐趣，带来了质的变化。
作者：徐蔚云 孙国萍