1.万科物业

北京万科物业服务有限公司成立于1995年，系万科集团全资子公司，具有国家一级资质，服务“万科城市花园”、“万科星园”、“万科青青家园”、“万科西山庭院”、“万科四季花城”、“万科东第”、“万科紫苑（紫台）”、“建设部大院”等物业项目，服务面积150余万平米。2016全国物业企业百强排名中位列第一。

2.绿城物业

绿城物业服务集团有限公司成立于1995年，总部位于浙江杭州，隶属于绿城控股集团，注册资金 5000 万，是具有国家一级资质，集物业管理、房产咨询、房屋置换、电梯维保、文化创意、健康服务、室内装饰、绿化景观、园区服务、酒店管理和保洁家政等专业服务为一体的大型综合性物业服务企业。2016全国物业企业百强排名中位列第二。

（二）案例分析

万科物业人才培养方案

TPP（Talent Promotion Project）潜力人才培养方案的核心是根据公司发展需要，结合职员职业生涯规划，量身度造的培养方案，直接上司对实施培养工程负责，人事部统一规划、动态评估。具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练，人事培训部门是顾问和督导。其实施步骤主要包括：1.一线公司/部门推荐；2.评估被培养人员的能力结构和知识结构；3.职业发展对话；4.量身定做培养方案；5.执行方案、专人推动、检查评估。通过培训与企业发展、个人职业生涯的结合来解决培训什么人（岗位）的问题；通过建立专业化的管理平台来解决培训什么（知识与能力）的问题；通过培训者与被培训这共同参与来解决为谁培训的问题。在科学评估物业企业所需的知识结构与能力结构的基础上，建立企业人才培养的专业化管理平台，从而构建基础知识、专业知识与操作能力三位一体的人才培养体制。基于公司需求建立的人才培养体制不仅可以因材施教，提高培训效率，还能最大化契合企业发展对于人才的需要。

师资队伍建设

万科物业的师资力量主要分为内部师资和外部师资。师资管理的原则是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍的核心力量，应该以多种形式进行激励以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资的激励政策以课酬激励为主。

(1)内部师资的水平等级从低到高分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师

 内部授权讲师是指在公司从事其他工作，熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力和沟通能力，经集团人力资源部授权担任一些常规和基础课程授课的职员。常规和基础课程是指集团举办的新职员NEO、电脑网络新知识等一些培训中使用的课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。

内部资深讲师指的是在公司从事其他工作，精通公司和部门业务，表达能力和沟通能力优秀，经集团人力资源部授权讲授一些对公司业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力的课程。

内部首席讲师是万科最高级别的讲师，培养对象一般是公司内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现的职员。

(2)万科外部师资按照水平高低和授课时间、频率等分为：特聘讲师和管理顾问。

    特聘讲师是以特聘形式在社会上招收的一些专家学者，长期为公司服务和授课的外部师资。

管理顾问是指以聘用国内著名企业的优秀管理者、专业管理咨询机构、高等院校管理学者的方式实现解 决管理工作的实际问题并提供咨询服务。

绿城物业人才培养方案

绿城物业“师徒制”人才培养方案是指由在经验或能力上资深的导师辅导员工，正确认识工作价值，传承企业文化理念，分享工作经验，提升工作技能，引导关系处理，规划职业发展帮助员工更快成长与进步的培养机制。通过构建覆盖全员的师徒制体系（例如“柠檬计划”——校招/社招新员工培训项目；“青干班特训营”—青年骨干培育发展项目；“向日葵计划”—新经理培育发展项目；“彩虹计划”—项目总及后备培育发展项目；“商学院计划”—领导决策层学习项目）分层分类聚焦领导力、专业能力、核心能力的培养。绿城“师徒制”主要包括后备管理人才师徒制、专业人才师徒制、新员工师徒制、新经理师徒制四个方面，如表1，图2所示。